在外资大量涌入中国零售市场的今天，卜蜂莲花的处境已经不能用“高枕无忧”来形容，和沃尔玛、家乐福等巨头在渠道上的强势相比，卜蜂莲花在与供应商谈判上的优势显然稍逊一筹。那么，卜蜂莲花的路该如何走下去?是迅速扩张门店占领市场还是压迫供应商的利润空间?在进行了大量调查之后，清华MBA调查小组认为，与供应商开展战略合作是卜蜂莲花的最好选择。目标：如何与合适的供应商开展战略合作以取得双赢效果都乐的成功经验借鉴：2010年8月，卜蜂莲花在北京各大门店与都乐战略合作，举办“Dole水果欢乐节” 。这次合作，使都乐的销售快速增长，门店的顾客数上升8.66%，同时，卜蜂莲花的品牌价值和销售总量也得到了提升。成功的原因分左下析如图示。成功的战略合作能带来客量、客单数、销售额的增加。超市有数十万顾客、几十种品类、几万宗商品、上千家商家，谁会是下一个“都乐”?

　　方案阐述：战略合作的第一步，也是最重要的环节，就是挑选合作伙伴。如何了解、分析、评价并挑选供应商?调查组提出了“六大体系”的评价维度，分别为：商品本身、品牌形象、市场表现、基础实力、合作基础和供应商销售执行力。每一项下面又分六小项，每项的评分标准对应该品牌的某一方面。

　　以品牌形象为例，国际知名品牌可得5分;国内名牌可得4分或3分;其他则更低。以这样的评分系统为标准挑选出来的每个供应商有自己的具体得分，同时可以追溯评价过程，结果也相对标准化。六大类评级之后，可以按照分数将供应商分成不同级别，形成战略供应商库。同时，评价系统也可以根据顾客的感知度不同而对各因素的权重进行调整。例如食用油品类，顾客购买的决定性因素按重要性排列依次为：品牌依赖、超市促销、知名度、营养和安全。那么，在评价食用油供应商的时候，就可以将上述各项的评分权重比例按照消费者的习惯进行调整，从而获得更符合顾客习惯的结果。再以生鲜为例，客户感知到的是商品属性，因此可以下调品牌权重，上调商品权重。

　　挑选好合作伙伴之后，第二个问题便是如何合作。

　　调查组提出了两方面的策略：

　　1.与供应商分享采购计划，共享仓储资源。

　　2.在门店资源层面，采用供应商预付款支持、减少通道费用和店面费用、开辟产品专区、研究消费者需求以便与供应商共同开发新产品、促销信息共享、广告宣传信息绑定等方式来加强合作。

　　走娱乐路线吸引年轻客群不能否认，卜蜂莲花做这么多改变，除了希望改善顾客体验之外，吸引足够优质的年轻客群也是主要目标。

　　朱文俊介绍，2009年尼尔森调查显示，卜蜂莲花的客群占两头：45岁左右的和20岁左右的顾客最多。近两年数据显示，客群在慢慢向年轻人集中，40岁以上的变成次要客群了。

　　但这并不代表卜蜂莲花就不对吸引年轻客群做努力了。而且，也恰恰因为是年轻客群，更容易被互联网和其他更年轻的购物体验吸引走。即便是在泰国本土，正大集团也从来没有放弃过对年轻人市场的追求和刺激。在泰国，正大主要走明星娱乐路线。通过电视台(正大在泰国拥有的电视台)举办AF大赛，即全球现在很流行的选秀大赛，进行24小时转播。所有入场的票都是通过各种形式的购物、电子消费等方式换购。

　　这个思路也沿用到中国的卜蜂莲花超市。目前选择的是与湖南卫视的超女、快男节目合作。卜蜂莲花第一次合作是与超级女声，地点选在了上海店外的广场。“当时人很多，我们的想法是，他们来了，就会顺便到超市里买些什么的。但实际上，那天店里的销售额才增加了1%，这很让人大跌眼镜。反倒是带动了周边的快餐店，他们的收入和人气暴涨。”朱文俊坦言，“问题就出在，当时没想好怎么跟店里结合，认为人群到了超市门口，就应该进去购物。去年，我们跟‘快男’合作，也是请明星到正大

　　广场表演、跟粉丝见面。但我们的办法是，你需要到店里通过购买纪念T恤获得赠票。 一方面，我们把年轻形象跟卜蜂莲花进行绑定，另一方面，也促成了店面人流量的增加，提升了知名度。”