作为正大集团的子公司和最早进入中国的外资超市之一，卜蜂莲花在中国有74家门店，每年接纳3亿客流，并且是2010年上海世博会的指定供应商。但在2004年至2008年之间，卜蜂莲花在中国超市百强排行榜上的位置始终徘徊在15位至21位之间。2010年，这一排名降到了第34位。中国零售市场的竞争已趋白热化，沃尔玛、家乐福、乐购等外资超市纷纷跑马圈地，迅速扩张门店数量。卜蜂莲花的动作明显迟缓，导致既失去大超市的强势，又缺乏社区小超市的灵活。更致命的是，其顾客年龄日趋老化，失去对年轻族群的吸引力，供应商被强势大超市抢夺，电子商务甚至迟迟没有开展。

　　卜蜂莲花作为正大集团全产业链链条的末端，成败影响着整个链条的完整性。关于是否要在中国做成像在泰国一样完整的产业链，正大集团探索过，也挣扎过，但从目前的集团战略来看，坚持创始人的产业链一条龙理念不会变。因此，作为正大产品链条上的重要渠道，卜蜂莲花想在业态的创新上做些努力和尝试，希望最终带来零售业务的增长。

 

 

 

 

　　清华大学经管学院MBA班接受了正大集团的邀请，将正大尤其是卜蜂莲花超市在中国面临的棘手难题作为一门整合实践课，现场调查、分析问题、提出方案。在这个过程中，正大感受到学生们突破固有思维的新鲜思考，吸取了可行的发展建议，有些已经付诸实践，决定集中精力先从完善物流和冷链做起，提高实体店的客户购物体验。他们终于选择了跳出超市的概念来看自己、看未来。

　　1、卜蜂莲花变脸：从服装区和供应链入手的超市革命

　　如果进展顺利，2011年年底，消费者就能看见卜蜂莲花在北京金源店的新模样了。其实，这个门店的“变脸”项目正在悄然进行。

　　卜蜂莲花现在正在进行转型，这不仅仅是打破现在同业竞争中“没有特色”的尴尬境地的需要，更符合越来越多的消费者对购物体验本身的需求。“我们其实就是一个平台、纽带，连接着消费者和供应商、租户，我们要做好的就是服务这两端。这次我们下决心对零售店进行改造也是希望能提升顾客的购物体验，满足顾客的需求。”正大集团卜蜂莲花北区首席商业官办公室总经理王瑾说，“我们希望通过店面的改造，实现顾客、供应商、平台等几方的生态系统的再造，改善和创新购物体验，从而实现吸引年轻优质的客群。其实很多的成功品牌，其成功都在于顾客体验环节。”

　　对于作为战略旨在建设全产业链的正大来说，卜蜂莲花超市是它面向消费者的最终终端。在这里，消费者能体验到正大品牌的内涵。更重要的是，这里也是正大很多自有品牌产品销售的主要渠道。在构建完整的自有产业链上，零售终端的作用不可小觑。

　　服装区“割肉”还是“革命”

　　“生态系统的再造”的第一“枪”，就打在了卖场的服装区。“我们做了评估，多数消费者到超市一般都是买生鲜食品、日用品。”王瑾说，“现在，当今消费者的购买行为通常是买家电一般会去专业的家电卖场。经过我们的调查，顾客选购服装首选是商场和网络，而选择去大卖场买衣服的只有不到18.7%的人。简单说来，在我们客户心目中，买衣服就不应该来超市。”消费者对很多超市服装区的评价，也都比较类似，比如款式过于陈旧、性价比不合适等等。王瑾坦言，这不只是卜蜂莲花的问题，是所有的超市都面临的难题。为什么这个区域尽管很尴尬，但依旧存在呢?王瑾解释，因为服装是毛利率比较高的产品，也是很多超市用来平衡毛利的因素。