近期，有关零售转型的话题在网上热议，联商网为此举办了一场征文大赛。那么，零售业为什么要转型?要转成什么样子？是转成面目全非的一个新行业还是对现有行业进行有效的规划与调整，不断自我完善升级，以适合社会的不断发展变化？现在的零售业是已经做得足够好，没有了发展提高的空间不得不转型？还是自身做得并不够好，不得不转型以谋求出路？为了从这些问题中找出答案，本期管理版特将联商网有关零售转型的征文进行了精选精编，以飨读者。——编者

　　转型要找准方向

　　转型的方向应该是寻找内外部整个供应链、产业链的价值或成长洼地，并通过自身的战略和执行快速获得

　　成长和价值回报。转型分为外延式扩张和内部集约式提升。

　　内涵式转型指零售企业审视内部的各种资源、能力及其表现，通过提升其能力和绩效的方法来实现转型。

　　门面陈列技术

　　如果说品类技术解决了品种和价格的转型，那么门店动线及排面管理以及卖场氛围的管理就是给顾客提供了服务的体验。

　　动线，即顾客在店内移动的点，连起来就成为动线。优良的动线设计让进入店的顾客移动时感到舒服，没有障碍物，更注重迂回，消费者花最少的时间逛到最多的地方，看到各个销售点，尽可能多地选购商品。

　　排面管理也是一项重要的基础工作，加上门店的音响、色彩和味觉，极大地激发顾客的购买欲望。记得之前在门店工作时，来自法国的区长每次巡店时走到店的主通道，他个子不高，就东眺望西眺望，主要是了解从各个位置，顾客能否看到更多的商品。这些技术给企业带来的竞争力，就是顾客愿不愿意来，在店里舒服不舒服，如果舒服就能逛的时间越久，冲动性购买的机会越大。

　　供应链的转型

　　零售业供应链管理的整个流程是经销商把库存从仓库出库，到商品到达顾客家里的整个过程。主要分为供应商到仓库，仓库到门店，门店后仓到货架补货的整个流程。涉及到补货管理、物流管理、信息流的管理。

　　配送模式可以分为，供应商直送，大仓统一配送以及货不进仓库的中转理货模式。

　　零售企业的供应链，可以分为三种，最常见的是持续补货的供应链，通过外部协同可以取得很好的效果，这种商品大多可以实行自动补货;

　　第二种是精益的供应链，这种需求具有周期性，可预期性很强，追求成本最低和效率最高，类似大仓对门店的配送;

　　第三种是敏捷响应的供应链，类似于ZARA的供应链，可以用在促销商品和季节性商品上。供应链转型的标志是库存周转的提高以及成本的降低。

　　例如，7-11便利店在日本有超过210亿美元的销售额，年度库存周转次数超过55次，毛利率超过30％。它的库存管理过程始于能够分析每家店消费者偏好的信息系统，综合对各个门店和综合门店的分析结果可以得出各个店的库存变化，商店货架的商品一天内要放置3次以上，满足消费者一天中的需求变化。

　　早上以早餐为主，而晚上的商品以晚餐为主，送货车在30分钟内将货物送到，不需要确定预订的送货单货品就能放到店中。公司使用摩托车、船、货车和直升机多种方式。在神户地区发生地震后，公司使用7架直升机，125辆摩托将64000个饭团送到神户。