三、零售管理的两个话题

　　近年来，高库存和80后、90后员工成为新老两个重要话题。笔者针对这两个话题展

　　开谈谈我的看法：

　　1、提高库存的周转率

　　这是一个老话题了。高库存是2012避不开的关键词，因此，提高零售库存的周转率

　　是终端运营的重要指标。

　　　　案例分析：

　　笔者亲身体验过一些客户的成长过程，其中有一个经营鞋业专卖店10年以上的鞋商，他的店位置处于当地商圈的黄金地段，因为他进过来的货卖价也很高，量出不来，滞销鞋款就有所难免，他就是舍不得处理库存，一把一把人民币进过来的货，没有赚头，他很不甘心，于是一拖再拖，耽误了产品生命周期中处理滞销鞋的最好时机，滞销鞋就占有仓库位置，因为他还想在来年再卖高价。正由于他用这种思维做生意，事业老是做不大，即使忠于某个品牌，但对品牌的发展和对赚钱都没有什么好处。别的品牌与他同时起步，四五个店都开出了，他还是非常辛苦地坚持着一个店，再这样下去，迟早要被竞争对手踢出去。

　　因此，零售商要把不良库存解决在高库存产生之前，虽然亏本卖了滞销鞋，但回笼的资金可以再次进货，可以再生利润。卖鞋就是在一次、二次、三次甚至N次的周转次数中赢得更多的利润。成功的零售商一定是一个清货的高手，这是必须的！

　　2、如何让九零后把店管好？　

　　这是一个新话题，笔者曾经听到一个九零后的女生说：“我只管自己吃好喝好玩好，不然太对不起我的年龄了！”这就是九零后。不可否认，80后、90后是时代潮流的创造者。

　　案例分析：

　　一位经营某牌多店的成功零售商K总，其三个门店的员工都是80后、90后女生，如何与她们取得一致，K总可谓是煞费苦心。K总认为，要想管好九零后，首先自己就要有一颗年轻的心，K总逢节聚餐，坐在一起和她们交流是常事。

　　D县K总还欢迎员工来找茬，把这种形式当成活动来操作，收效很明显，员工积极性也提高了，K总鼓励他们提建议，把销售局面打开。另外K总还特意在上述案例中的Z总那里学习，引用Z总的经验，在D县门店附近租用写字间办公室，成立售后服务中心。让员工有问题可以按体系去解决。现在K总每天十点上班，因为他不用操心具体事务了，他有更多的时间去考虑零售的整体运作层面的事儿了。

　　现在终端零售员工是年青化的，管理却是最落后的。终端商如何带领80后、90后走向零售辉煌的过程一直是个难题。为什么80后、90后员工跳槽频繁？笔者认为，管理80后、90后难，其实很大程度上是企业体制问题，而不仅仅是员工她们的问题。

　　在50后、60后、70后与80后、90后如何共处上，零点战略掌门人袁岳先生有这样一种看法：我们与80后与90后之间还存在着较大的文化距离，而最为突出的就是缺少正面欣赏视角，而突出地表现为问题、批评与指责的视角。袁岳先生还指出，要减少新一代员工在职场的痛苦指数，也降低我们管理领导者的怨愤指数，因为我看到的是，当我们面对新员工使用更多正面沟通姿态的时候，那么更可能形成沟通正循环与良性循环，那样我们期待的积极的工作关系才会出现与持续。

　　当前许多零售商还没有步入终端体系化管理，如果不走这条路，就会被90后淘汰，而不只是被市场淘汰。要让零售走得更远，离不开80后、90后这一代人的努力，尊重她们的职业性格，零售商要形成可行性的零售体系，这是必须的！　　

　　四、结语

　　一个上下一体化的零售体系，会带来强势的效果，总部品牌战略（品牌策划与战略规划）—总代执行品牌战略（区域管理与推进）—零售输出品牌文化（营销服务与效益提升），品牌运营商、中间商、终端商三位一体在营销组合方面的整合投入，有了上中下和1+1+1>3的资源释放，解决了这三步，参与行业的竞争，方可步步为赢。