策略2：百联自营试水初探

　　百联的雄心，就是把未来的百货公司经营成“环球百货”的概念——在百货公司里销售全球的特色商品。令李国定兴奋的是，经多次赴欧洲调研，他惊叹国外有很多国内从未见过的商品。 “不少欧洲精品都是小作坊式的家族企业生产的。这些品牌仅在当地销售，自身不具备做跨国交易的渠道，但对国内高端消费者来说，却是十分热衷和有吸引力的产品。未来境外采购集团一旦运作，这些精品就可源源不断地送回国内，形成我们百货公司的特色。 ”李国定对记者说道。

　　“如果未来5年，国内百货公司的自营品牌能占总数的20%，我觉得已是很不错的状况了。开始发展会缓慢些，一旦达到一定比例，后面的发展会很快。我预期未来10年~15年，国内百货商店一定会出现大比例的自营商品。而在百联集团，5年内就可见分晓。 ”

　　在这条路上，百联已有具体构思。李国定透露，百联集团已设立中央采购系统。

　　第一步，“我们设想成立一个境外的采购集团。 ”“目前，该集团选址欧洲，总部初步定在法国。注册资本金预计达千万欧元。指派高级买手，常驻当地，寻找国内消费者想要的商品。在法律上，百联已跟法国、意大利等当地政府咨询，商务部、市商委、市委也给与了支持。这也是解决目前国内外贸易赤字的一个比较行之有效的办法。 ”李国定指出，采购集团的另一大好处是垂直供应，从工厂直接到商店，中间没有代理批发环节，百货公司对商品有自己的议价权，以此可形成独特的竞争力。

　　第二步，和外贸公司合作。目前百联已和一些外贸公司合作，可向其定制自己的品牌。 “国内一些外贸企业有十分明显的优势，有很好的工厂、技术工人，也有很好的设计师。现在由于人民币升值，其外贸的通货口正在缩小。因此，它有大量空间可为国内消费者服务，把过去中国外贸强有力的生产、加工能力，转化成百货公司自身产品的开发能力。现在我们正在跟这些外贸公司协商创立自有品牌商品，这同样能提高百货公司商品的价格能力。 ”

　　第三步，拿到总代理、总经销的品牌。 “我们已争取到数家国外品牌的中国总代理，比如意大利的皮具品牌和英国皇室专用的瓷器品牌等。这也是我们未来做差异化竞争的一种主要手段。 ”

　　【趋势二】：多元化经营

　　思路1：将购物中心发展成社区活动中心

　　进入2013年，物质不再匮乏，购物途径多样。因此，百货公司要转型，仅仅丰富特色商品依然不够，还必须摸清现代消费者的购物习惯和其真正的需求。

　　“我们经常用‘逛街’代替‘购物’来使用，其实‘逛街’这个词就能很好地反映现在消费者的需求。所谓‘逛’，就是说顾客来百货公司不仅是买东西，有时更是想找个地方随便看看、挑挑拣拣、聊天吃喝玩乐，购物只是这个体验中的一小部分。但南京路上的不少百货公司仅强调了‘购物’环节，忽视了顾客的其它需求。 ”华联商厦办公室负责人徐经逸对记者表示。

　　可喜的是，如今这种能满足人们“吃喝玩乐”需求的大型购物中心已在全国各地兴起。 “但是，购物中心并非百货公司转型的‘最终形态’，能改进和摸索的空间依然很多。 ”徐经逸说。

　　李国定对记者表示，增加无法复制的线下购物体验，是传统商业面对电商竞争的良策，也是未来商业零售业做大做强、向多元化发展的捷径。

　　“目前，购物中心仍以商品销售为主，购物、餐饮、娱乐7：2：1或6:3:1是较常见的分配比例。我认为，今后这个比重肯定会浮动，从国际上购物倾向发展演变的过程来看，将来商场重点将向餐饮、娱乐和服务偏移。 ”李国定说。

　　“比如，日本百货更崇尚 ‘生活方式的引领’，而中国百货还停留在按消费档次划分‘商品的销售’；日本百货公司更注重营造人文环境，中国百货公司则倾向制造促销氛围。其结果是，前者‘因逛而买’，能将潜在客户变成购买者；后者则停留在‘为买而逛’，一旦商品不能满足客户，客户会逐渐流失。 ”

　　李国定预测，未来成熟的购物中心，商品销售的比重应下降到50%以上。除了娱乐和餐饮，还可逐渐增加20%的空间，新增一些功能性的设施，如亲子中心、健身美容、各类教育培训教室，甚至宠物医疗。

　　“将百货商店和购物中心向 ‘社区活动中心’发展，这样其价值和地位才不会被替代。 ”

　　体量较大的百货公司可向购物中心发展，那些经营面积本就狭小的百货店难道只有衰败的下场？ “体量中等偏小的百货商店，可向主题店发展。 ”李国定说道。 “今年初，百联集团将淮海路第一百货商店改造成宝马4S店。作为百货商店，淮海一百7000平方米的店铺面积显然过小。我们索性让它彻底 ‘变身’成一家 ‘主题店’。 ”李国定向记者透露，重新改造后，新淮海一百将成为具有专卖店性质的宝马旗舰店。 “这个旗舰店概念，是不仅要展销宝马车，还要将宝马的文化、周边商品包括宝马的咖啡馆都集合在一起。淮海一百不是最后一家，未来百联旗下这种主题店会越来越多。 ”