焦点三：扩张之惑

　　社区型超市业态单一、体量小，适合在区域密集型发展，而当该区域门店饱和之后，扩张成为难题。如果没有合适的网点资源，跨区域作战对社区型超市的供应链、管理能力以及综合实力都有很大的挑战。

　　先将一个区域在市场和人力方面做透，然后挖掘新市场;建立双向配送、双向物流，降低物流成本，提升跨区域经营能力;当区域网点饱和时，自身能力强的企业可以通过收购方式争取发展空间。

　　李燕川：社区型超市在扩张中，首先要将自己的区域做透，达到一定的市场占有率;其次要挖掘新市场。在这方面，超市发的经验是，先布局北京市海淀区，然后拓展海淀的清河以及昌平等郊区市场，最后进军河北张家口、宣化、承德等外埠市场。

　　值得注意的是，为了保障供应链，社区型超市在跨区域经营时要建立自己的配送中心，使得商品的配送以及食品安全得到保障。另外，由于社区型超市体量小，外埠开店时难以与当地的零售企业抗衡。因此，社区型超市一旦瞄准某个新市场时，就要在当地密集开店，形成规模。

　　以超市发为例，超市发在河北张家口、宣化等地开了9家门店，形成了一定的规模。由于这些地区还是河北重要的农产品[11.15 1.64% 股吧 研报]基地，因此，这9家门店还承担了超市发在当地采购中农产品的任务。超市发的配送车辆将商品从北京的配送中心送往河北的门店，返程时将当地采购的农产品运输到配送中心，形成“双向物流”，从而降低了物流成本，提升了企业跨区域经营的竞争力。

　　胡春才：社区超市在扩张上所面临的挑战要比前面两个问题更为严峻。相对来说，在目前的供应链和市场状态下，大卖场的扩张要容易很多，一家一两万平方米的大卖场就相当于一艘航母或者是迷你型航母，可以自成一体，独立作战，而社区超市则更多地像是驱逐舰，只有建立一个舰群才会具备应有的杀伤力和市场存活力，而要建立由20家以上社区超市、加上稍具规模的配送中心和生鲜加工中心组成的驱逐舰群，其投资风险性和经营管理的难度显然就要比单独一家大卖场要大很多。

　　社区超市扩张中难度最大的还不是网点、配送中心和生鲜加工中心这些死的东西，而是有领导管理能力、有较高的经营业务素质的营运采购管理团队，这支队伍的打造是需要花费5年以上的时间才可能打造成，而其他问题的解决根本就不需要花费这么多的时间。

　　对人的培养，一是老板要培养一些像他一样有能力去操心、有意愿去操心的管理骨干。在这一点上，许昌的胖东来超市、餐饮界的海底捞都是其中的楷模，值得那些正在为如何扩张发愁的社区超市负责人借鉴。二是建立一个比较透明的人才选拔及培养的竞争机制，把人才的培养置于领导者最关键的工作地位。三是像滚雪球那样去稳健地拓展，先把自己所在的核心商圈做到业内独一无二的境界，然后以高屋建瓴势如破竹之势再向外拓展，大润发和永辉的成功走的都是这样一条路。

　　王卫：作为一个城市，网点布局先是大家一起做，后期就会出现兼并整合。对于具体的企业，即使区域网点饱和，但如果自身能力强，完全可以通过收购或击垮对手，从而获得更大的发展空间。另外，不能把社区店看成静态的模式，社区店将来的差异化会加大，有的可能擅长生鲜，有的可能24小时，有的可能功能服务齐全，有的可能烟酒强，衍生经营会越来越丰富。因此，具体的社区店公司一是差异化互补，二是功能整合，健康的社区店自身是一个动态发展的过程，经营范围和影响力是会不断扩大的。