焦点二：成本之痛

　　不断上涨的房租和人力成本成为零售商主要的成本构成。很多零售商是给房东打工的，而位于成熟商圈的社区型超市更是寸土寸金。在过度竞争的环境下，社区超市在艰难地消化着成本压力。

　　在现金流充足时，尽量购买并持有一些物业，以化解房租上涨压力;同时引进在特定社区销量高、利润也高的商品，提高坪效;不能通过一味裁员方式来减少人力成本，关键在于增加人均产出。

　　胡春才：社区超市面临的成本压力主要是两块，一是高房租，二是高人力成本。有些企业为缓解压力，于是直接冲着这两个目标而去，结果选择了许多房租相对较低的区段，但由于地域偏僻、客流量不够，而社区超市又很难像大卖场那样具有较强的聚客能力，结果最后不死不活，反而使单位销售的租金占比居高不下。

　　本想低租金，最后却变成了地地道道的高租金;在人力成本方面也是如此，如果只是一味地简单裁员，用最低工资去吸引社会最底层的员工，结果员工流失率会非常高、门店各方面的服务也很不到位，店内商品结构很不合理，滞销品占比过高，这样顾客就感受不到应有的服务品质，光顾频率也越来越低，最终导致单位商品的人工成本不仅没有降下来，反而大大地增加了，这都是很多零售企业简单化地控制成本所导致的“杯具”。

　　张青山：从长期看，商业物业房租金的增长趋势会一直延续下去，单单依靠企业自身经营能力的有限提升，恐怕难以抵御无限上升的租金。在这种情况下，不妨参考以下措施：

　　一是社区超市在现金流量充分时，尽量购买并持有一些物业。通过长期持有商业物业，不仅可以化解房租上涨的风险，反而可以从房租上涨中获得利益。例如在一些二三线城市，400平方米的社区商业门面，售价大约在1.5万元/平方米以内，首付大约在200万元以内，余款可以通过按揭贷款解决。贷款利息大约在7%左右，而超市的毛利大约在15%~20%。这时，就可以大胆购买并持有该物业。如果此时再出租一半，按每平方米租金70元计算，每月租金收入可以达到14000元，那么超市所负担的利息支出实际上只有7000元/月，盈利就很客观。而随着房租的上涨，盈利还可能继续上升。

　　二是将社区超市转型为社区生鲜加强型便利店。目前400平方米的社区超市与200平方米的经营良好的社区便利店相比，租金增加一倍，但是营业额却不一定高出多少。因此，社区型超市不妨增加生鲜商品的比重，通过灵活的经营，尤其是生鲜经营技能的掌握，使得200平方米的生鲜加强型便利店可以达到400平方米普通社区超市的经营效果。

　　李燕川：日益高涨的房租成为零售业利润的“杀手锏”。面对房租上涨，社区型超市可以通过调整商品结构来增加门店的坪效。举例来说，位于北京市海淀区的超市发双榆树店是典型的社区型超市，周边有中国人民大学、北京理工大学等高等院校，院校学生成为消费群中很重要的一部分。经过研究我们发现，学生喜欢喝星巴克的咖啡。于是我们就引进其到门店，总共占了不到一平方米的堆头，但由于利润较高，提升了门店单位面积的产出，即增加了坪效。

　　而要降低人力成本，一个有效的办法就是提高每个人的产出，也就是增加“人效”。首先可以通过信息系统、硬件设备等投入来减少不必要的劳动力。事实上，零售企业的MIS系统、防盗设备等就是为了减少相应的岗位。其次，通过建立更加合理的考核机制来提高员工的积极性，让员工感受到“多劳多得”。我认为，零售业作为劳动密集型企业，不能通过一味的裁减人员的方式来减少人力成本，关键在于增加人均产出。

　　周淼：我建议社区超市在商品结构调整上面做文章。比如快速地调整商品结构，使本店的商品结构在功能、品牌、价格带这三个维度上更好地满足该商圈消费者的需求，提高每个小类中平均单品的销售额和每平方米效益，多引进明星商品，快速淘汰滞销商品，进行有效促销，提高促销拉动效应，在商品的陈列上要更有艺术性和吸引力，努力解决门店的缺货问题。销售上去了，单位成本自然而然地也就降下来了。

　　同时，还需要用科学化管理的手段来挖掘人的时间潜能，把每个人上班八小时的工作都安排的非常紧凑，让一个人去干过去由两个人或三个人来完成的工作。比如一个人身兼收货员、理货员、收银员、防损员等多重角色，人员就可以大大缩减，“人效”就可以大大提高。最后，用人本管理的手段去挖掘人的意愿潜能，把“会花你钱的人力成本”变成“会为你赚钱的人力资本”。