而银泰百货的会员店显然有备而来。

　　目前，银泰百货共有28家门店，其中17家位于浙江，6家位于湖北，2家位于山西，北京、安徽、河北各1家。会员店开在浙江大本营，而且其在2011年度报告中明确表示：培养客户粘度、拓展VIP顾客是银泰百货的策略之一。银泰百货称，去年VIP顾客所占销售额与销售总额之比约41%。

　　银泰百货2011年销售所得款项总额为116.32亿元，较去年同期增长33.0%;总收入31.17亿元，同比增长36.2%;净利润8.21亿元，比2010年的6.85亿元增长19.9%。

　　这些数据为其开设会员店增加了底气。

　　“流星”命运

　　而其他的百货企业的日子则有苦难言。

　　开业近两年，新世界女子百货仍在不停地调整定位。从专柜形式调整成“特色小店+品牌折扣”结合，男营业员的特点被保留下来，几乎每一家折扣店内都有一名男性营业员，但同时也增加了一些女性。

　　据北京时尚新世界百货副总经理杨昆介绍，变装后的女子百货扩大了个性化小铺的经营范围，商品以时尚、潮流、个性服装为主，风格以日韩、欧美、DIY饰品为主线，品牌组合非一般大众熟悉的百货品牌，也不是同商圈现有的低端小商品，“方向是类似三里屯3·3大厦那样的时尚个性概念馆。

　　调整后，女子百货人气开始有所增加，但经营业绩仍远不足预期。再加上两个月前地下一层特力和乐家居卖场的撤出更是给其前景蒙上了一层阴影。

　　而以店中店模式发展得风生水起的NOVO百货，自从“单飞”到北京望京开张后，人流稀疏、商场冷清。位于NOVO百货四层的某国内外知名潮牌导购抱怨：“这个店的月销售额还不及我们品牌西单店一天的销售额。”

　　许多专家归因于地理位置的不当选择，NOVO商场策划执行张波表示这也是无奈之举。“由于最初的资金有限，所以选在这里开设商场。”

　　另外，小众化品牌过少也是导致商场冷清的另一诱因。张波表示：“‘小众’虽然在国外很受欢迎，但在北京的市场做‘小众’有一定难度，所以我们一直在不断地调整当中。很多大龄消费者甚至在NOVO找不到适合自己的商品，这会直接影响到商场的销量及传播度。”

　　尽管没有像NOVO那样冒险独立开百货店，P+也开始加速转型。一位在P+从事过策划的人士告诉记者，百货业越来越难做，尤其是服装，因其存在季节性，库存压力很大。所以P+目前增加了相当部分的饰品品类，新品牌名称为P+mini ，定位高端饰品集合馆，口号是“新奢侈主义”，相对传统百货，更多体现个性、艺术、品味的存在价值。

　　不过刘晖表示，体量小，有时候恰恰是其发展的软肋。他认为，这种百货的致命弱点是自身并无集合力，定位人群又窄，店中店的形式意味着必须依靠进驻大型购物中心才能发力，所以对购物中心要求特别高，比如购物中心的规模、人流量、位置等。

　　不过，有专家指出，百货企业的创新一直停留在表面，导致了所谓的创新只能是靠概念或噱头支撑，丝毫没有质的提升，根本与市场需求接不上轨。而造成这种难堪局面的根源，在于其经营模式的长期畸形，已经是沉痼自若，难以自拔。百货企业若仍沉溺此道，则未来前景更为堪忧。
　　（中华合作时报·超市周刊 记者赵晓娟）　　

　　新闻1+1
　　以市场定模式

　　梁建勇(成都美好家园营运部部长)

　　很多百货商场在经营方面无非是自营+联营+租赁的模式；但是其占比孰重孰轻？哪些品牌应该自营？哪些应该联营？哪些应该租赁？脑袋里面就成了浆糊。

　　自营表面上可以获取更大的商品利润，但是无法避免商品的结构设置、现金流及库存管理、换季管理、厂家促销力度问题。

　　联营表面上看失去了商品最大化的利润，但是同时获取了更大更多的厂商支持。

　　租赁在初期会得到充足的租金，但是以后的经营状况不好，那么“结”与“离”就很正常。在管理上也需要更多的精益化的付出。

　　笔者建议：在没有经营百货方面的经验或者对这个市场还没有充分熟悉的前提下，建议百货以联营为主，租赁次之，自营更次之;比例建议为6：3：1。等经营和市场熟悉了，比例可以调整为4：4：2。当你觉得相当熟悉了，比例可以调整为3：3：4。但笔者始终认为自营比例不应该超过50%，否则商场的压力会非常大。

　　另外，在品牌结构方面，不要认为大品牌就适合市场，关键是招到适合本地消费者需求的品牌，它是需要随时调整的。

　　最后，是动线问题。笔者去过很多百货商场，感觉进去了就出不来。动线非常不合理，想留住顾客多转一段时间，但是别强制顾客，否则谁都不愿意下次再来。所以动线应该简单明了，导购指示牌需清晰，转角处理更加科学，商品空间设计要更加紧凑、突出。