亚洲零售业的优势在哪里

　　周舟：具体在招商、营销、服务、自营自有品牌、如何与不同业态共生等方面，亚洲零售业有什么可以值得中国同行们学习的?

　　闵光基：品牌的发展在韩国是跟中国有些不同，韩国的高端品牌是在百货发展起来的。韩国经历1998年的IMF危机后百货行业被三家大百货垄断。三家百货集团以总部负责招商、促销、服务的运营模式互相竞争。高端品牌的销售渠道以百货为主，百货又通过不断发掘并发展品牌逐渐成为了韩国代表性的零售行业。三家大百货为了在竞争中胜出，不断在各方面进行改革，在这个过程中形成多个店面局面，百货也从此以商品本部为中心进行招商，加强销售力量。以总部为中心的运营模式既加强了销售力量又成为受全国人民瞩目的大力度促销活动的后盾，并且提供了统一的高端化服务。这几点充分使百货行业在与其他行业的竞争中遥遥领先。

　　随着零售行业逐渐进入成熟阶段，与其他业态或同业态之间的竞争会越来越激烈。这必定会造成品牌、商品、装修的一致性，随之价格竞争会越发激烈。因此各百货会选择突出自身优势的主攻品牌、直营、独有商品开发、差别化卖场管理等方式，这也是中国的百货业态未来的方向。在乐天百货总部，商品、品牌开发负责人就有70多人，他们为了寻找新的流行趋势，在现场寻觅顾客需求、新商品和品牌，甚至每年出国三、四次进行市调并发掘品牌和商品。这样才能运营差别化的卖场。中国百货也应把培养这种人才作为很重要的课题。

　　韩国乐天百货针对中国市场启动了5大战略：第一个管理人才本土化，以当地人为中心的经营和引入中国式人事、奖励制度等彻底的当地化战略。第二个是是标准化，充分发挥在韩国通过长久的运营成为成熟体系的装修、VMD、服务、培训等优势形成统一的乐天形象，以此实现差别化战略。第三个是忠诚感，提高服务、营销、营运等系统质量达到差别化目标，外部顾客和内部顾客(员工及导购)都感到自豪、荣耀。第四个是要成为区域的标杆企业。选择差别化的、又符合区域特性的卖场管理。最后一个是信息管理，建立既先进又细分化的CRM(顾客管理)系统，还有与供应商交流信息的EDI系统等通过先进系统遥遥领先的乐天中国战略。

　　陈海权：我认为有三点。第一点是要敢于与跟顾客赛跑。首先，定位清晰，这是关心顾客的第一步。例如，日本伊势丹是一家时尚百货，目标顾客是年轻时尚的高端顾客，目标顾客非常明确。其次，确立为顾客提供独自的优质产品的企业形象，这就是贴近顾客的做法。与当今我国主流的专柜联营方式经营百货像相比，日本伊势丹不仅仅重视联营，还重视开发自有品牌。伊势丹最近有一个新的做法，把品牌之间的墙壁拆开，设立一些个性化的专柜，重视提案，特别是重视服饰之间的配搭方案，就像是宜家家居一样提供家居方案。

　　第二点是要注重顾客管理系统建设。中国百货商店的会员卡主要用来打折的，而日本百货商店的会员卡是用来挖掘信息的，通过信息挖掘来做营销策略。一般日本的百货公司有完备的顾客管理系统，对重要顾客进行一对一的跟踪分析和服务。例如，从20世纪90年代中期起，三越百货公司率先通过建立顾客数据系统，创新独特服务，建立顾客忠诚等一整套科学的营销和管理方法，形成并拥有一批稳定的消费群体，并通过信息系统，建立顾客档案、储存顾客性别、年龄、职业、婚姻、消费习惯等资源。

　　第三点是要善于优化店铺布局。其一，开展地下商场战略。从2000年左右开始，日本百货商店的穿戴类销售额下降比较明显。面临生存危机和为了适应顾客的需求变化，日本百货商店做了很多工作，其中一个就是地下食品商场策略。有一个调查显示:如果去了地下食品商场，还去不去百货商店其他的楼层，79.5%的人都会回答说再去其他的楼层，只有6.7%的人是不会去其他的卖场，只去负一楼。在79.5%人中83.3%的顾客是女性，其中30岁的女性89.2%，60岁的女性89%。如果去购买食品，是不是主要目的?回答的人只有22.9%，去其他卖场的占到55.5%。显然，在穿戴类销售受到大影响的情况下，卖食品的负一楼自然成为吸引顾客的重要引擎。

　　事实上，近年来日本百货商店在经营中更加注重根据市场需求变化积极调整商品结构，将“时尚商品”、“食品”、“礼品”等作为三大支柱商品，其中知名品牌服装、化妆品、珠宝等时尚商品经营规模大幅上升。

　　日本百货近年来也在不断实施“顶层餐厅”战略。日本百货商店善于将具有高度吸引力的专业商品和服务区域设置在大楼顶层，以达成“淋浴效果”。所谓“淋浴效应”，指引导大楼高层或顶楼的顾客到下面各楼层购物。以往百货店将大楼顶楼设计为游乐场以吸引带小孩的顾客，但由于其他各种游乐设施的竞争，现在百货店楼顶已不再设置游乐场，而改为宠物专柜、园艺用品专柜，还有不少百货店开辟了楼顶停车场。此外，越来越多的百货店开始在顶层引入高级餐厅以此吸引顾客，以达到“淋浴效果”，这种在百货店顶层构建的餐厅层在日本又被称为“顶层餐厅”。