在西班牙，迪亚天天的商品选择具有明显特色，每一类商品基本由市场畅销品牌商品与迪亚天天自有品牌商品组成。这两者构成迪亚天天成为“价格杀手”的两把“杀手锏”。

　　但在中国市场，这套系统似乎完全失效。在北京和上海，迪亚天天所经营的一线畅销品牌品类上都没有显示出与其他超市业态应有的价格优势，其畅销品牌价格与其他超市卖场相比并没有便宜多少，而商品品种的丰富度、选择性也与国外相差甚远。中国商报记者在位于北京双井桥南的“迪亚天天”店内看到，真正吸引顾客的低价果品、蔬菜，不但数量少得可怜，而且质量欠佳。

　　迪亚天天的第二把“刷子”是靠比同类商品价格便宜20%左右的自有品牌商品，但这些自有品牌在国内市场却没有形成气候。

　　贝哲安介绍，在欧洲市场，迪亚有逾50%的营收来自自有品牌，某些区域甚至能高达70%至80%。而在新兴国家市场，这个数字约为30%，但在中国，自有品牌仅贡献了约10%。中国商报记者在迪亚天天门店内看到，其自有品牌商品品种仅限于毛巾、纸巾等技术含量比较低的日用类产品，而这些产品的非自有品牌总体价格也并不比其他超市显得便宜。

　　显然，迪亚天天自有品牌无论开发度、质量，还是在中国消费者的认可度都还未形成气候。

　　上海商学院教授周勇指出，由于迪亚天天是单业态折扣门店，规模数量始终有限，因此相比有强大采购和物流系统的连锁超市企业反而是成本高居不下，其折扣的价格优势因此荡然无存。

　　周勇教授还指出，类似于迪亚天天这样的折扣店业态，在营业时间上竞争不过24小时便利店，在商品丰富上比不过社区超市，其竞争优势除了价格外，就得在服务方面下功夫。比如在目前国内较成熟的7-11等便利店中，除了有价格优惠的商品外，缴费、提供餐饮、充值、送货等增值服务方面已做得相当细致。但在迪亚天天门店中，这样的经营模式并没有体现，迪亚天天依然固守着“不知变通”的硬冷形象。

　　本土化进程遭“弃”

　　照搬西班牙折扣店经营模式是迪亚天天被认为无法在中国发挥优势的因子。

　　“中国都改革开放多少年了，还用老一套的商业思维看待市场和消费者，西班牙模式并不适合中国市场。”迪亚天天北京市场部人士对中国商报记者如是说。

　　从2003年进入中国市场到2006年，被称为迪亚天天在华的西班牙模式阶段。“高管层完全听不进本土员工的建议，只凭自身想像和西班牙经验操作，不按中国商业逻辑解决问题，只能是固步自封离中国市场越走越远。”上述人士介绍，进入中国以来，虽然迪亚部门经理层面的管理层多来自中国本土，但截至目前，其总经理、供应链负责人等关键岗位均为外籍人士。而在中国市场，迪亚天天北京和上海市场也缺乏交流，基本长期处于游离、分散状态。

　　其实，迪亚天天本来也有逐步本土化的机会。

　　2003年7月，联华超市成为迪亚折扣店中国的首个合作伙伴；同年10月底，首联集团成为迪亚天天的第二个合作伙伴。但是，3年后，迪亚天天进入的城市还是局限在上海和北京两地，而中国的两个合作方联华超市和首联集团都宁愿割舍股份也不愿意再投资迪亚天天。理由都是亏损巨大看不到盈利前景。

　　据一些人士透露，到2005年，迪亚天天每个月的亏损额就已达近千万元。而在此之前，中方合作伙伴曾经派出相关营运负责人帮助迪亚天天改善经营状况，提升业绩，但作用亦不明显，亏损状况没有好转，最终合作伙伴只能全部撤出。

　　不仅中国合作伙伴对于迪亚天天归于失望，其惨淡的业绩更遭到集团大股东的“丢弃”。

　　法国家乐福集团没有信心继续投入培养迪亚天天，并最终决定将迪亚集团分拆，不再持有迪亚集团任何股权，迪亚集团在马德里交易所独立上市。

　　贝哲安表示，脱离家乐福之后

　　，迪亚在中国的运作和发展不会受到任何影响，反而会加速中国拓展。在其看来，受城市化和密集人口的驱动，中国是一个非常有前景的市场，分拆之后，迪亚集团作为迪亚中国的全资股东，将为中国业务的拓展提供持续的资金支持。

　　但迪亚集团此次上市能为迪亚天天中国区投入多少资金尚未可知，仅就此前的迪亚天天多少还能背靠家乐福这棵零售界的“品牌大树”乘凉的层面而言，如今相继遭到中国合作伙伴丢弃的迪亚天天到底将如何突破眼前的重重障碍咸鱼翻身呢？