■链接——实体商超的弊端

　　进入传统商超往往发现，一个萝卜一个坑，条块分割明显，分区陈列的商品、专区进行结算，导致顾客挑选商品时划整为零。

　　而到了结算时，又划零为整聚拢到一块来了，这时导致商超的服务出现瓶颈，结算的队伍越排越长，顾客的抱怨不断升级，而柜台结算员也流露出满脸的倦容和无奈，就算一条结算通道分设了七八组收银员，服务还是不顺畅。

　　有人认为这是商家有意为之，也有人认为这是商家不得已为之。但不论如何，出现这种现象都说明商家不尊重消费者，商家在各个环节提供的服务哪怕再完美，在结算这环节出现了疏漏，那么商家的服务也等于白搭。 

　　为扭转这一营销服务瓶颈，采用化整为零的手法不失为明智之举。所谓“化整为零”，也就是分多个货柜专区、多个结算专区，将几种关联商品或系列商品划分到一个区域里头，区域派驻相应的导购小姐、促销员，然后根据服务半径范围在相应的各区设立一定数量的结算柜台，以化解集中排队统一结算的弊端。另外，适当在商超里头开展自助消费结算的业务，也不失一种很好的服务之道。目前“自助消费终端”大都局限于饮料、零食的商品种类。而以后相信“自助消费终端”的品类会越来越多，在传统商超摆放一定数量的“自助消费终端”，就能提高商超的服务效率。

　　未来说不定每一排货柜就是一部“自助消费终端”，如此一来，就能大大缓解传统商超现有服务模式不适应消费者需求变化所带来的种种压力。

　　方法——生鲜经理运筹帷幄的资本

　　□  方周

　　如果你是在总部任职的生鲜营运经理，那么所负责的生鲜只要销售及毛利占比是合理的，你就算是一个称职的生鲜营运经理了。单店的生鲜经理，也是相通的，只要将生鲜处的业绩做得比门店其他部门均衡就好了。

　　笔者对“好”的看法有两种：好即是达到公司经营标准要求；超出公司经营标准要求,自己经营的部门及团队生意有很强的可持续发展潜力(销售增长潜力)。

　　达到上述要求的基本条件是：

　　硬件。所经营部门或者单店的硬件设施、购物环境、地理位置；软件，所在的公司或你所管理的单店生鲜部门是否有科学合理及规范的工作流程、规章制度，带领团队成员是否都能胜任所安排的工作，是否对他们有好的培训机制。

　　管理者的个人能力及过硬的专业知识。生鲜部门在公司或者在卖场里是最难经营的一个部门，因其跨度大、岗位专业技能要求很高，所以自己必须对所在部门的专业知识要精通。

　　要做好一个生鲜经理，还应该具备以下一线业务素质：

　　良好的专业知识和现场管理能力。良好的专业技能和现场管理能力能在很大程度上提高你在团队管理上的凝聚力，这点笔者有深刻体会。

　　生鲜的一些技术岗位，要是一位不懂专业知识的领导去管理，下属就会不服。比方说：炸鸡上粉，你说他炸的鸡没有鳞片不好看，他说，要么你教我啊！这时候你要是不会就丢脸了；如果你会，你就告诉他：炸鸡腿，过一次水，上两次粉，第一次要重点，第二次用指筛粉，那么情况就不一样了。

　　又比如说，你告诉下属分割时，下刀要准，不要三刀五刀还不清楚。手起刀落，割一个部位从不下第二刀（分割头除外），刀痕整齐，干净利落。那么分肉的师傅也就信服了。又比如桔子、韭菜在做护理时不能喷水，喷水会烂的。

　　良好的统筹安排及计划能力。对于生鲜部门或者生鲜处的大小事务都能运筹帷幄，对生鲜管理要做到运筹帷幄除了有良好的专业技能和丰富的现场管理经验外，必须要对数据有一定的敏感性，TOP1000名销售单品、每店生鲜销售数据环比、单店各课销售环比、业绩同比、每日客单价、客流量、生鲜渗透率、促销品起止日期、产品是否缺货、安全库存、陈列、人员安排、卖场卫生等等，都要比下属熟悉。

　　其实统筹安排和计划能力只能靠一个“勤”字来概括，因为无论是做总部的生鲜营运经理还是做卖场的生鲜处长（经理）也好，只要多花时间去了解所管理范围的工作，就能掌握更多，运筹帷幄是建立在“勤”字之上的。