在经历了2000年初的互联网泡沫之后，食品杂货上线速度较慢，并且被很多人视为不适合网络销售。

 　　上期提到，美国食  品杂货零售在20世纪末21世纪初产生了明显的两极分化现象，形成了一批以经营有机产品为特色的高端食品杂货零售商。与这种产品经营内容的两极化现象同时成为美国零售业态变化标志的还有零售商形式的变化，即在食品杂货领域内出现了网络零售的形式。
 
　　食品杂货网络零售商一般形式

　　在形式上，食品杂货网络零售商分为纯网络零售商、隶属于实体店的网络零售商（可以理解为实体店的网络延伸）、与实体店合作的网络零售商（借助实体店现有库存和仓库物流体系完成销售），其中后两者性质类似，因为有实体店作后盾投资成本较低。

　　在订单履行上，又可分为三种类型：为网络销售专门建立配送中心、交由实体店履行订单、依附实体店建立小型配送站。纯网络零售商因为缺少实体店支持，一般采用第一种模式，而隶属于实体店的网络零售商和与实体店合作的网络零售商往往采用后两种模式。

　　在利弊比较上，独立建造配送中心使得货物得以集中储存和单独配送，其效率和准确性都较高，从供应商到仓库中心的运输成本较低。但不利因素是建造成本高，而且大型配送中心往往只能建在郊区，使得从配送中心到顾客的运输成本加大。

　　此外，目前食品杂货网络零售商在单一区域往往没有足够的潜在客户，贸然建立配送中心存在很大风险。比如曾经大名鼎鼎的Webvan，如今刚刚起步做食品杂货销售的Amazon，目前最大的纯网络食品杂货零售商Ocado（英国）都采用独自建立配送中心策略。对于拥有实体店作后盾的网络零售商来说，网上下单、实体店出货成为顺理成章之举，其好处是利用现有资源开拓销售途径，启动成本低；而不利因素是从店铺出货效率低，配送成本高。比如Albertsons.com 属于大型实体连锁超市Albertsons的网络分支。在运营初期，消费者可以在网站上以相同价格购买到其实体店销售的所有商品。下单之后，实体超市会有专门的采购人员像普通顾客一样从超市货架上挑选所购商品。由于从实体店出货效率不高，很多商家开始进一步依托实体店建立小型配送中心，其特点是规模虽小但数量众多。比如Peapod.com起初也采取店内采购模式，待区域市场相对成熟后，与零售商Royal Ahold合作，在其超市、仓储中心建立小型配送站。这种方法可以说是前两者的综合体，取二者之长，但是如何同时管理实体销售和网络销售库存成为供应链上的难点。

　　在最后一步的货物配送中，又普遍存在四种方式：收货人当面签收、收货人不在场情况下投递、前往实体店自行取货、由第三方场所代收。对于纯网络零售商来说，只有第一、第二和第四种方式可以选择，其中第四种（由第三方场所代收较为经济），但仍然需要与第三方合作（比如社区便利店）并保证冷藏措施，至今运用仍不普遍。以纯网络零售商Amazon为例，目前Amazon的配送方式分为两种，收货人当面签收和收货人不在场情况下投递。前者Amazon允许收货人选择一个最佳收货时间段，Amazon保证在该时间段1小时之内送货上门，对于普通顾客收费标准为单次购买49.99美元以下配送费9.99美元，50～124.99美元配送费7.99美元，125美元以上免配送费。在收货人不在场情况下投递中，Amazon允许收货人选择3小时最佳时间段，Amazon在期间将货物投递至收货人门口，收费方式与当面投递相似。可以看出，因为食品需要保鲜的特殊性，这两种配送方式都加入了对送达时间的具体要求，零售商要做到的不仅是快速、及时，还有机动性地布控配送网络，比如在交通繁忙时段如何保证送达时间，当有新订单时如何将其迅速纳入现有运输计划等。此外，将货物留在顾客门口后并不是万无一失，Amazon会使用一种能控制温度的手提袋，而部分零售商选择在消费者门口搭建制冷功能的储物箱，但这两种方法都没有完全解决保险、防窃问题，而且成本较高。所以“配送”一直是食品杂货网络零售商的大难题，随之而来的高额费用也使大部分家庭对此敬而远之。
 
　　食品杂货网络零售商主要困难

　　无论在国内还是国外，网络购物似乎有个约定俗成的前提——它必须比实体店便宜，但消费者往往需要支付更高的价格购买食品杂货。除了之前提及的配送难度外，美国网络零售商长期享受税务优势（比如Amazon选择在州外建仓便不用缴纳该州的消费税），但是食品杂货由于易腐和运输难度大，大多只能选择在各销售市场就近建仓，如此就必须缴纳与实体零售商相同的税费。

　　除了价格原因以外，普通消费者更倾向于实体店购买食品杂货的原因还有：

　　综合诸多因素，食品和杂货被很多人认为是不适合网购的商品，而从历史上来看，多数尝试将食品杂货搬上网络的商家都没有成功。食品杂货网络销售集中出现在美国1995～2000年互联网泡沫时期，受投机浪潮影响，当时在该领域很多投资在后来看来是不冷静的，很多公司在没有明确盈利模式时就盲目扩张。

　　短暂的生命：Webvan

　　Webvan是美国互联网泡沫时期将食品杂货销售搬上网络的典型。Webvan成立于1998年，1999年6月首先在美国旧金山湾区开展食品杂货送货上门服务 ，同年11月于纳斯达克上市，融资3.75亿美元。但很快在2001年7月，Webvan宣布无法盈利，停止运营。最终，Webvan连同收购的Homegrocers 在其短暂的“生命”内共融资12亿美元，全部用尽。

　　Webvan属于之前所说的纯网络零售商，采取自建仓储配送中心、上门配送策略。在战略布局上，Webvan强调快速扩张和建大仓。2000年底，Webvan年销售额近2.6亿美元，在起始地旧金山湾区每日平均销售2160单，客单价114美元。Webvan表示盈亏平衡点为2900单／日，也就是说当时Webvan离盈亏平衡还差近26％。2000年6月，Webvan以全股票形式收购了其竞争对手Homegrocers.com，进而将自己的销售区域从２个增加到了9个，2001年年中Webvan再次增加了6个区域市场。在兼并过程中Webvan与Homegrocers有个本质性的区别，Homegrocers倾向建多个成本在500万美元的小型配送中心，而Webvan强调建大型的自动化配送中心，单个成本3500万美元。当时Webvan最大的配送中心占地面积33.6万平方英尺，是与实体超市联合的小型配送站的42倍，其高自动化的布控系统可以处理50000 个SKU，大约是18个普通超市。Webvan的大型集中化配送中心有多个好处，比如由于库存集中管理而周转率提高、库存成本下降，同时使投入高科技的自动化系统成为可能，从而进一步提高效率，缩减人力成本。但是大型配送中心成本过高，加之Webvan同时进入数个市场使其财政上捉襟见肘，而当时在单个区域还没有足够的潜在客户，使得Webvan规模优势难以显现，盈利变得遥不可及。

　　反思Webvan的经历，我们能得到的稳妥结论是：在不成熟的市场环境下，将食品杂货大规模搬上网络的方式不可取。但是食品杂货是否就不适合网络销售？首先，我们知道在单位区域配送数量越多，单位成本就越小，所以选择有足够潜在消费者的市场精耕细作是更好的选择，包括至今运营的Freshdirect.com和刚开展食品杂货销售的Amazon都采取严格控制市场范围、谨慎扩张的策略。 另外，不同地区的市场需求和配送难度差距也很大。比如在美国纽约市，生活节奏快，交通拥挤，很多居民没有私家车，他们很希望有人把食品杂货送到自家门口，但是对于零售商来说，在此类地区的配送难度也同时增大。所以分析食品杂货网络销售必须要具体情况具体分析，很难一概而论认为其没有成本优势不可取。