今天（11月1日），第十四届中国连锁业会议在天津召开。今天会议的最后，进行了题为“零售企业增长方式的转型探索”高端对话。

　　对话主持人：上海商学院教授顾国建

　　对话嘉宾：华润万家有限公司首席执行官洪杰
　　　　　　　国美电器有限公司总裁王俊洲
　　　　　　　上海友谊集团总经理李国定
　　　　　　　永旺(中国)投资有限公司董事朱菁
　　
　　以下是对话摘要：

　　1、顾国建：各位用五分钟来概括下各自企业在转型的过程和探索中是怎么做的？

　　洪杰：我们始终还是抓住消费市场的细分，我们在超市业态细分的多元上，下了一些功夫。10多年前，华润作为国企，央企，敢于进入快消品连锁零售业，我们看到在全球做到前几位的零售企业都是本土的企业。本土的企业做本土老百姓的生意，比外国的企业做我们本土的生意更有优势。消费者的变化是非常大的，从零售商来说，以变来应对变化，就是我们的业态优化和创新上，稍微做了些尝试，有了些成绩。

　　李俊涛：好久没有抛头露脸了，我在国美服务26年，整个家电连锁摸着石头过河，我参与了过程，也经历了变革。中国的家电市场，我总结了，分析有5个方面需要变革，1、整个经济的大环境从快速发展到平稳发展；2、国美的大部分门店在一级市场。受到环控的调整，受冲击严重，如何去面对？3、整个CPI以及租赁成本，人工成本，快速增长，不能转嫁，但内部怎么调整？4、整个电子商务快速发展，电商不可能颠覆整个家电市场，但是这个势头需要认真对待，电商冲击量再大也不会超过20％，怎么去面对？5、消费者的多元化变化，已经显现。

　　国美怎么去转变和调整，我们今年是第26年，是最痛苦的转折期，也是最痛苦的时候，我们会给大家一个崭新的面貌，每天都在如履薄冰。我们主要通过以下几点去做：
　　1、网络快速调整，根据市场不同，把浪费的地方调整。　　
　　2、我们把1700多家门店，分为10个等级，4大类，采取不同的策略去应对变化，原来粗放式的发展已经不行了。
　　3、门店的形象上，进行打造，重新改造。除了调整关闭100多家门店，从门店的终端体验上，更加符合消费者的需求，我们不会害怕电商，也不会因为实体店受冲击，而束手无策。未来的商品，以及体验会提高。我们同时利用线上线下同步的价格。除了改变门店形象，还有对门店人员调整，机制调整，提升积极性，员工与公司的发展命运相关，把员工进行重新调配，稳步提高他们的收入，提高门店的人效，还有坪效。　　
　　4、商品怎么去满足消费者的需求和竞争力。
　　a、我们去年底新上了ERP系统。实现供应链的对接，降低中间的成本，订单成功率提升，成本下来，最终受益的是消费者，提升商品订单的准确率；b、通过客户的回访制度，根据客户的需求，我们直接跟厂家下订单。

　　李国定：如何开拓我们的商业性空间？我们公司在奥特莱斯这个业态中有很深的体会，国内这2年奥特莱斯的发展如火如荼。国内目前有200多家，我们在03-04年组建，06年开始开店，6年销售规模达30亿，我觉得奥特莱斯这个业态受消费者欢迎。我们2010年在杭州下沙开出百联奥特莱斯，今年预计销售达10亿。在武汉奥特莱斯开业的势头也很好，双休日每天的客流量很多。明年我们计划在无锡开店，目前在建，300亩地。在上海迪士尼附近和南京汤山都会开店。今年普遍生意难做，我觉得那是因为过去生意太好做。

　　朱菁：永旺在过去的经营过程中，遇到了很多的情况。我们见证了日本经济高度发展的阶段，有了很大的发展。也经历了90年代日本低增长的阶段，也面临挑战。我们1987年在中国开店，经过了15年，我们同样面临新的转型。我们有2个根本的原则，1是顾客、2是创新。零售业都必须了解当地的顾客。除了懂得顾客以外，没有第二条路选择。了解以后，才有更多的创新，包括业态创新，产品结构的创新，业务流程的创新等。我们需要有一种归零的思维，因为顾客的变化是非常快的，我们必须走在顾客的前面，了解顾客的需求，我们必须归零，重新去了解顾客的需求，重新去寻找企业利润的增长点。

　　2、顾国建：零售业从根本上讲是研究消费者，满足消费者。在这方面，你们有什么体会，你们是怎么研究消费者的？

　　朱菁：了解消费者有很多种手段，有包括数字化的，信息技术做的调查，也有一些雇佣人手去调查，我们目前虽然拥有大量的数据库可以去分析，我们每开一个店，都会去做顾客调查，我们有相应的指标和要求。我们甚至可以调查到你的冰箱里面放了什么东西，通过很原始的方式。

　　李国定：做生意实际就是满足消费者，一点都不了解，生意无法做，消费者是我们的衣食父母。我们所提供的百货商店，购物中心，如何去满足消费者的需求这是商业最起码的要求。为什么百联郊区的店会比市区的好？上海商业分布不均衡，市中心商店饱和，郊区匮乏。农村的消费者，郊区的消费需求在被不断的激发，目前是满足不了，我们制定了一个郊区的发展战略，深耕上海。我们这2年先后在郊区建立了一大批的购物中心，市场的培育期比市区好。来店的客流量超过市中心，门店的客单价一点都不比市中心的低。商业是有规律的，一定要按照规律走，商业只要符合规律就可以做，不谈创新不行，我认为就是要找到规律。

　　李俊涛：我们明年的增长点来源2块，一块是三四级的市场，99年到现在，一级市场的扁平化，覆盖三四级的市场是我们明年的重点。第二点，明年的电子商务是我们新的增长点。利用先进的信息系统，物流优势等，这是我们明年2个新的增长点。

　　洪杰：中国人做中国人的生意，理论上会做的更好，现代零售业的起源来自于欧美，过去大家发展的路程都从模仿开始，十多年前华润万家开大卖场的时候，从模仿开始，去家乐福学习。举这个例子，中国快消品零售业从模仿开始，未来怎么走出来。怎么从模仿到引领者。这个能力就是对消费者需求的把握。如果你不做好，华润万家这几年做的多的是跨区域的覆盖，给我们提供了非常好的不同市场、层级消费者的数据。我们自身做的还不够，需要去挖掘，光看数据不能真正挖掘，需要与文化，消费风情联系在一起，背后的消费习性和消费文化结合，去分析，去积累数据，对商业模型合理的开发需要不断去做。

　　朱菁：我们企业在去年的时候打出4个转型，转向老龄化的市场，如何去面对？从几年以前就开始着手研究，日本永旺有种专门针对老年人的社区店，经过了4、5年才发展到今天，日本是长寿的国度，老龄化很严重，过去我们是在郊外做大型的购物中心，日本的汽车拥有率相当高，因为这种现象，造成了城市中心的空洞化，很多流量都流到了外面，只剩下了老年人。我们做的这个社区店的面积是200-300平米，是一个非常非常小型的超市，针对日常生活，走路才几分钟，非常便捷。