如野草一般在全国各地扎根发芽的温州超市人或许擅长于开超市，但当面临“抱团发展”的选择时，现实却有些尴尬。

　　春节未过，浙江永嘉的百余名超市经营者齐聚一堂，参加第二届“初八超市节”。就在这一日前夕，温州市超市经济促进会成立。这一组织的前身是永嘉超市经济促进会。成立于2009年的永嘉超市经济促进会的背后，是10万余永嘉超市人的身影。

　　“我们计划联合更多的力量入股成立‘温州百家超市连锁公司联合体’，再与本地供货商进行产销对接，利用现有的销售网络，把温州的商品卖到全国各地。”原永嘉超市促进会会长、现温州市超市经济促进会法人代表朱清众称。

　　这并不是永嘉超市人第一次谈联合。就在2年前，永嘉超市人亦试图抱团发展，更是一度叫板大润发、沃尔玛。这一次，他们又将面临何种命运？

　　求抱团发展

　　如今的朱清众并不愿意谈及过往，在超市节上，这个永嘉超市经济领头人之一的男人更愿意谈论的是未来，“永嘉人是全国最大的超市经营群体，在全国各地开设了一万多家超市，像如海超市，在全国就拥有1000多家连锁门店。”

　　这一次“初八超市节”已是第二届，超市节上举办了“内外互动、升级发展”的论坛。在这次论坛上，不少超市人关注的话题集中在如何建立温州百家超市连锁公司联合体。

　　朱清众称，目前，促进会已初步确定先组织100名在外地开超市的经营者和温州本土产品供应商进行供销对接，以减少采购商成本。

　　“温州超市产业能量不可小觑。”这是所有与会者共同为之骄傲的事。据介绍，如今温州超市产业在全国的年销售额超500亿元，在江苏、浙江、上海、安徽一带的城乡接合部占有率已达85%左右。近年来，温州超市又向东北、西南等地渗透，在这些地方的城乡接合部，目前市场占有率在20%-30%。

　　如野草一般在全国各地扎根发芽的温州超市人或许擅长于开超市，但当面临“抱团发展”的选择时，现实却有些尴尬。联系到过往，这一次看似红火的“超市节“品味起来别有一番味道：历史总是惊人的相似。2009年的10月，同样一群人曾经聚集在一起，为的是相似的命题。然而那一次，联合梦便破碎了，永嘉人阵前折戟，惜败于内耗。

　　内耗的历史

　　2009年10月，永嘉超市经济促进会成立，当时的促进会会长林光提出了抱团发展的目标：先组建集团公司，通过5至6年的努力，实现上市目标。半年之后，温州国嘉超市管理服务股份有限公司(以下简称国嘉超市)成立。林光做了永嘉超市经济促进会会长和国嘉超市执行董事长、执行总裁。在此之前，林光的身份是美国华侨。

　　国嘉超市另外一位颇有影响力的人物，是中国风险投资院院长陈工孟。陈工孟担任了新成立的国嘉超市董事长、总裁。两人的具体分工为：陈工孟负责培训、金融、绿色产业方面的工作，林光负责大卖场、物流(采购)、国际产品合作方面的工作。

　　这实际上是一次由政府搓合而成的合作。此前，永嘉被授予了“中国第一超市示范县”的牌子。温州市政府领导遂决定大力培育超市品牌。温州市永嘉县统战部部长许瓯被安排具体负责超市产业整合工作。林光与陈工孟正是被许看好的带头人。

　　“许部长是永嘉超市人的‘大娘舅’，陈院长是超市人的智囊。”彼时，雄心壮志的林光曾对《浙商》记者如此形容。

　　然而，国嘉超市成立后不久，均不是搞超市出身的陈、林二人因为发展意见相左，矛盾迅速激化。一位当事者事后向《浙商》记者回忆，林光作为华侨，时常会去美国。一次，在林赴美期间，陈工孟将20多名员工开除，只留下财务和办公室的几个人。这令林光非常不满。不久后的一次董事会上，一份要求林光辞去执行董事长、执行总裁职务的决议书被提上议程。提前得知议程的7名董事中有4人最终没有参会。

　　这次会议之后，国嘉超市当时试图联合的道路被阻，几方数次协调未果。最终，林光黯然退出了国嘉超市。

　　许瓯事后回忆，唏嘘不已，“进退两难啊。超市是现代服务业，给点阳光就灿烂，大家把利益看得太重就做不好。大问题出在不能团结，拉帮结派，最后损害了大环境的利益。我们好心没办成好事。”

　　发展软肋

　　时隔2年再提联合，永嘉超市经营者们的发展计划与此前颇为相似。

　　浙江百信超市连锁有限公司董事长、亦是本次联合的筹建发起人之一的厉汉华告诉《浙商》记者，这次永嘉的超市经济要做的是“三大升级”，“一是通过整合抱团发展升级，集中采购，分开销售;二是价值升级，挖掘超市的价值，可以做一些股权投资和财务性投资，产生额外的价值收益;三是延伸发展升级，拓展产业链上下游，只要是商业系统中的环节都可以延伸发展。”

　　一位不愿具名的联合体参与者李强(化名)对《浙商》记者说，“谁都知道整合是好事。现在我们规模听起来大是大，但散得很，如海超市这样规模的企业几乎是个例。但是怎么整合是个问题。以前我们吃过亏，讨论了两年，现在也没有多少新的思路，还是摸着石头过河，心里没底啊!”

　　在提及林光与陈工孟之争时，李强评论，“其实两者都是外行，比较而言，陈的一些想法没有现实可操作性，目标又提得太宏大。”

　　外行人掌舵或许并不完全是失败之由，这位行业内人士告诉《浙商》记者，“其实像大润发这种巨头，在创业初期，高层也都没有零售业的经验。但是他们几乎都有经营工厂的背景。所以工业化管理是大润发与其他同业者最大的不同点。在大润发，你几乎不用动脑子，因为所有的管理要素都已经被表格化了。”

　　而如今，永嘉超市人希望做到的拓展产业链上下游中，让不少人寄予希望的一环是商业地产的运作。这亦是大润发所开辟的发展模式之一。大润发与其他大卖场的最大不同就在于其附属的超大的商店街。大润发中国区主席黄明端发现，大卖场独具的商圈效应“开到哪里哪里就繁荣”，通过经营卖场所具备的充沛人流，大润发可享受最大租金收益。以大润发上海杨浦店为例，其附属商店街的面积甚至远大于卖场，一年租金的收入就超过1500万元。然而同样的模式却不一定能在永嘉超市人中成功。最大的原因在于这些草根超市人的门店大部分都选择在城乡接合部，缺乏完善的商业氛围。

　　“其实我们看看大润发的经营策略很简单，就是制造一个成功的模式，然后不断地复制、扩散。然而我们要去复制它的模式，却是千难万难。”李强叹气。以他为代表的永嘉人多数出身于草根，在面临规模化经营时难免遇到瓶颈。

　　那么，这次联合又将如何？

　　朱清众等人需要解决的问题与2年前的依旧相似：如何在协调各方利益的情况下，达成抱团发展。

　　“光谈‘抱团’是不够的，‘大局为重’的道理谁都知道，但作为企业家，首先考虑的是‘发展’。”李强最后如是说。