孙为民说，与厂家开展捆绑式销售可促进苏宁转型。过去苏宁营销体系过分依赖于上游厂家，只谈扣点，不谈商品，“比如今年扣点是15%，明年要争取15.5%”，如此不知厂家明年卖什么商品。久而久之，供应商价格虚高。即使渠道的毛利空间大，但消费者不买账，最后失去消费者。

　　因此，苏宁提出两个转型：从供应商导向向消费者导向转型；从扣点导向向产品导向转型。

　　孙为民说，苏宁将梳理信息系统中的数据，研究细分人群与需求，了解后，会给供应商明确指示。产品做出来，苏宁会制订具体的数量包销计划。

　　“这样生产型号精简了，工厂稳赚，我们又确保自己了解顾客、了解商品。”孙为民说。

　　捆绑销售愈演愈烈，还有苏宁、国美没有正面提及但却回避不了的问题：格力、美的、海尔等强势家电厂家近年加大了品牌专卖店建设力度，二到四级市场影响力开始提升，海尔甚至已成渠道巨头。

　　供应链竞争

　　孙为民认为，渠道与制造商联手是趋势，这是市场成熟表现，未来将是供应链之间的竞争，而不是单个企业之间的竞争。

　　他以美国为例。美国捆绑销售越来越多。比如热水器有13个牌子，主要由两个制造商生产，零售主要有两个销售商。最终是两个制造商分别与一个销售商结盟，互不交叉，形成联盟竞争格局。

　　如此，销售商与制造商之间的战略关系，最后将是排他的。孙为民预计，未来将有70%或80%的供应商与苏宁或国美建立起“独家销售”的合作模式。

　　不过，何阳青认为，捆绑销售只是多种合作形式之一，每个企业的市场策略都不一样。

　　一位市场研究人士指出，在中国市场投入不足又有一定知名度的外资品牌，或某个细分领域重视不够的国内大品牌，才愿跟渠道捆绑。国内外一线品牌强势产品不会这么做，而小厂家找大卖场，后者也不接受。

　　他认为，大卖场对供应商能起到一定过滤作用，淘汰弱势企业。但渠道本质上是不同厂家的销售平台，改变不了制造商命运。如果消费者不认同，渠道再好也没用。因此，捆绑销售不可能成为主流，只是一种搭配，能提高部分商品毛利率。