商品管理

　　超市的管理最终还是落实到商品的管理上，管理思路应如下： 

　　1.根据商场的位置及定位，进行专业的品类选择及品类内合理的品项数确定。

　　2.进行品牌选择及品项选择。 

　　3.经常性的市调及经常性的议价以获得最有竞争力的进价，制定最合理的售价。 

　　4.进行最合理及合适的商品陈列位置及陈列形式展示。 

　　5.定时回顾商品销售情况；及时淘汰低销售商品。 

　　6.不同的门店，在商品选择上须有自己特点及特色。 

　　

　　服  务

　　服务包括着服务项目的增加及人员服务质量。 

　　1. 服务项目增加，让门店不止是商品销售，也可以成为顾客生活上的便利服务。可以考虑下列内容：代售球票，代订鲜花，胶卷冲洗，干洗服务，代订飞机票，免费充气，开水服务，出租雨伞，微波炉服务，速食台，零售报纸，免费送货。 

　　2.人员服务： 

　　A.主动及热情服务：包含所有顾客进门时受到“欢迎光临”的迎接，所有收银时候的唱收唱付，三米注目礼原则，一米“您好”祝词原则；收银员推荐收银台上促销小商品，主动介绍商品等。 

　　B.专业服务：应每月对现有员工进行商品熟悉水平考核，不合格则降薪降职。新进员工上岗后一周内进行考核，主要为商品熟悉水平的考核，这是作为专业服务的最基本原则：对商品熟悉才干以专业的服务服务于顾客。 

　　

　　物流配送

　　如果门店较多时，我们一定考虑物流配送问题，因为门店作为经营点，位置通常较好，租金程度较高，如果用作仓库，无形之中增加营业面积的租金成本，这样，我们的门店将难于达成赢利。所以，我们一定考虑建设流畅且便宜的物流配送。 

　　对物流配送系统的建设及改善，要考虑下列几地方： 

　　1.采购合同的配送费用支持：配送费用支持应达成3%，这样，便基本上可以跟配送费用持平（含配送中心人事费用，房租、水电、配送车费及其他开支）。 

　　2.配送中心、门店订货员的订货培训及落实：做到完全根据销售情况来订货，避免库存过大以造成资金周转困难，或库存过少，门店缺断货。 

　　3.将缺断货的责任明确到人并进行追究以杜绝缺断货的影响——缺断货可以影响销售的15至30%。 

　　4.优化配送线路：明确哪辆车走什么店，如何走，及到达门店时间，以减少路途时间及相应配送成本。 

　　5.优化订货及配送形式：基本上每三天配一次货或一周送一次货，不受理今天订明天送的配送形式，除非是紧急订单。以让配送中心有较好的商品组织及分配，同时也减少门店的库存。这样，门店的库存通常能够掌握在7至12天内。  

　　6.采购配货：分配采购在促销商品上配货到门店的权力，即采购能够申请某商品分配一定数量到各个门店进行促销，经过采购总监同意后，配送中心根据其分配单进行分配，以便采购在促销上无缝连接，也同时起到以高度回转商品带动门店销售的目的。此类商品上，由采购掌握好促销完毕后门店及配送中心的库存数量，在促销结束时进行相应退货或其他处理，以杜绝商品积压。  

　　

　　财务管理

　　财务管理准备可以采用全面预算管理及店长负责制形式进行。 

　　1.全面预算管理：根据实际情况，制定或修正各门店、职能部门的各个项目的预算指标，并以此为依据进行管理。进行全面预算管理，最主要为各项可控费用的预算管理，如门店的人事费用、职能部门所有各项费用等。 

　　2.职能部门经理、店长负责制：所有职能部门、店长对其门店、部门负责。

　　与中小超市的老板面对面沟通，他们都非常关心一个问题：怎样才能经营好一家超市？关于这个问题，我的回答始终都只有那么短短的几条，可惜的是，多数的超市老板对我的回答都不胜满意，总是打破砂锅问到底似地接着问：你再具体一点，应该怎么操作？对此、我很是无语！其实我很想说，阿里巴巴那么成功，人们问马云秘诀是什么的时候，马云也只是说靠着又傻又天真的精神走过来。道理说起来很简单，却没有几个人可以做到像马云那样“又傻又天真”！有些东西只可意会，不可言传。